Tilda Publishing
Правильно организованная система управления проектами обеспечивает основу для создания и разработки продуктов — треков. Хорошо продуманная система гармонично сочетает необходимые потребности проекта и организации, через определение отношений между проектом и головной организацией в отношении полномочий, распределения ресурсов и, в конечном итоге, интеграции результатов проекта в текущую деятельность. Многие исполнители сталкивались с огромными трудностями, пытаясь одновременно разработать систему для продвижения треков и осуществлять текущую деятельность. Одной из основных причин этих трудностей является противоречие между единовременным продвижением релизов и работой в рамках долгосрочной стратегии.
Во-первых, проекты представляют собой уникальные, разовые мероприятия с четко определенными началом и окончанием. Большинство организаций создано для управления непрерывной деятельностью. Эффективность в основном достигается путем разделения сложных задач на простые повторяющиеся операции, подобные сборочному производству. Проекты по своей сути не являются рутиной и, следовательно, представляют собой аномалию в подобной рабочей обстановке.
Во-вторых, многие проекты по своей сути носят междисциплинарный характер, что требует скоординированной работы самых разных специалистов. Например, разработка нового трека, вероятно, потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансирования. Организация проектов на основе функциональной структуры.
Одним из способов организации проектов является их простое управление в рамках существующей функциональной структуры организации. Когда исполнитель решает записать новый трек, работа над различными его частями поручается соответствующим специалистам (автор текстов, звукорежиссёр, сведение, аранжировка и т. д.), при этом каждый отдел отвечает за свою часть проекта. Координация происходит по обычным каналам управления.
Артист или продюсер принимают решение о создании проекта, после чего различные части проекта отправляются на доработку соответствующим специалистам. Департамент маркетинга отвечает за анализ спроса и цен, а также поиск рынков сбыта. Проект в целом будет управляться в рамках обычной структуры. Существуют преимущества и недостатки использования имеющихся функциональных структур для создания и управления проектами. Основными преимуществами являются:
Однако у этого подхода есть и недостатки:
Ограничения: Функциональные структуры могут ограничивать гибкость и инновационность, так как они основаны на существующих функциях организации. Это может затруднить адаптацию к новым требованиям или возможностям.
1. Проекты реализуются в рамках базовой организационной структуры компании. Структура и деятельность основной организации остаются неизменными.
2. Сотрудники используются максимально гибко. Необходимые специалисты из разных функциональных отделов получают задачи по работе над проектом на период его разработки, после окончания работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих подразделениях. Так как в каждом функциональном подразделении достаточно много специалистов, людей легко привлекать к работе над различными проектами.
3. Если проект имеет узкий масштаб и основная ответственность лежит на соответствующем функциональном отделе, то наиболее важные аспекты проекта могут быть подвергнуты особо тщательному и детальному изучению специалистами.
4. В рамках функциональной структуры организации специалисты строят свою профессиональную карьеру обычным образом. Специалисты делают значительный вклад в проекты, однако их функциональная область служит для них профессиональным «домом» и основой для их профессионального роста и продвижения по службе.
Наряду с преимуществами организации проектов внутри существующей функциональной структуры, существуют и недостатки. Эти недостатки особенно сильно проявляются в случаях, когда масштаб проекта велик и ни один из функциональных отделов не решается взять на себя ответственность за его руководство.
Проект часто остается без центра. Каждый функциональный отдел имеет свою собственную повседневную работу, из-за чего выполнению проекта иногда предпочитают выполнение основных функциональных обязанностей. Эта проблема становится серьезнее, когда проект устанавливает разные приоритеты для разных подразделений. Например, отдел маркетинга может считать проект важным и срочным в то время, как отдел технического обеспечения считает его менее значимым. Легко представить напряжение, которое может возникнуть, когда сотрудники отдела маркетинга должны ждать, пока их коллеги из других отделов закончат свою работу.
Связей между функциональными подразделениями может оказаться недостаточно. Координация и обмен информацией обычно очень слабы в иерархических организациях. Более того, наблюдается тенденция к частичной оптимизации, когда соответствующих специалистов интересует только их собственный сегмент проектной работы, но не проект в целом.
Работа над проектом в рамках функциональной организационной структуры обычно занимает больше времени. Частично это объясняется более длительной реакцией на управляющие воздействия — информация о проектных решениях должна проходить по обычным структурным каналам управления. Кроме того, дефицит горизонтального прямого обмена информацией между функциональными группами ведет к необходимости переделывать работу по мере того, как специалисты осознают, что на это их побуждают результаты работы своих коллег.
Мотивация ответственных за проект может быть низкой. Проект может рассматриваться как лишняя работа, не связанная напрямую с профессиональным или карьерным ростом. Более того, поскольку функциональные специалисты работают только над одной частью проекта, они не могут отождествлять себя со всем проектом. Организация проектов по принципу автономных команд.
На другом конце спектра организационных структур управления проектами находятся автономные проектные команды. Такие команды функционируют независимо от основной организационной структуры. Обычно управляющий проектом должен создать основную, ключевую группу специалистов, которые работают над проектом полный рабочий день. Менеджер проекта набирает необходимый персонал внутри и вне организации. Команда отделена от организации физически и имеет четкие установки на достижение целей проекта.
Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может быть разным. В некоторых случаях основная организация определяет процедуры административного и финансового управления проектом. В других ситуациях компании предоставляют управляющему проектом максимум свободы для выполнения проекта при выделении требуемых ресурсов. Вместо нескольких отдельных проектов организация состоит из группы квазинезависимых команд, работающих над определенными проектами. Главная задача традиционных функциональных организаций заключается в оказании помощи и поддержке проектным командам. Такой тип организации в литературе называется формой организации, основанной на проектах, она изображена на рисунке.
Как и в случае с функциональной организацией, независимые проектные группы имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам относятся:
Это относительно простой способ реализации проекта, который исключает противоречивые рутинные операции. Функциональная организация не отвлекает ресурсы на проект, сохраняя свою целостность и позволяя проектной команде работать независимо.
Эта система, в отличие от функциональной, концентрируется на проекте. Менеджер проекта имеет полную власть над ним. Хотя менеджер проекта подчиняется руководству основной организации, он имеет независимую команду, единственной задачей которой является работа над проектом.
Независимые команды обычно быстрее реализуют проекты. Вероятно, основная причина в том, что участники команды полностью сосредоточены на проекте и не отвлекаются на другие обязанности. Более того, система реагирует на принятые управленческие решения быстрее, поскольку информация не проходит по вертикали функциональной иерархии.
В проектной команде наблюдается высокий уровень мотивации и взаимодействия. Участники команды имеют одну цель и общую ответственность за проект.
При выделении проектной команде необходимых ресурсов наблюдается высокий уровень межфункциональной интеграции. Специалисты из разных сфер работают вместе и, при должном руководстве, стараются оптимизировать проект в целом, а не только его части, в которых они являются экспертами. Во многих ситуациях независимая команда представляет собой оптимальное решение для управления проектом.
Однако слабые стороны такого подхода становятся очевидными, если учесть потребности основной организации:
Создание автономных проектных групп обходится дорого. Помимо создания новой управленческой позиции (менеджера проекта), все ресурсы для проекта выделяются по отдельной рабочей ставке. Это может приводить к дублированию работы на разных проектах и убыткам, вызванным повышением производственных затрат.
Управление проектом может столкнуться с трудностями. Работа над проектом распределяется между различными участниками, каждый из которых имеет свою часть ответственности. Часто это затрудняет координацию и принятие решений.
Иногда автономные проектные группы начинают считать себя полностью независимыми от основной организации (случай из практики). Сильное противопоставление “мы-они” возникает между проектной группой и основной организацией. Такое противостояние может не только усложнить объединение отдельных проектных результатов в одно целое, но и возвращение участников проектных групп в их функциональные подразделения после завершения работы над проектом.
Создание автономных групп препятствует профессиональному решению проблем, поскольку оно ограничивается лишь профессиональным уровнем специалистов, занятых в проекте. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться со своими коллегами из функциональных подразделений, синдром “мы-они” и тот факт, что подобные консультации не санкционируются формально организацией, препятствует таким контактам.
Назначение штата сотрудников для выполнения проекта создает проблему: что с ними делать после завершения работы? Если нет других проектов, возникают проблемы с возвращением специалистов в функциональные подразделения, вызванные их длительным отсутствием и необходимостью быть в курсе всего произошедшего, всех новинок и нововведений в их профессиональной области.
Во-первых, проекты представляют собой уникальные, разовые мероприятия с четко определенными началом и окончанием. Большинство организаций создано для управления непрерывной деятельностью. Эффективность в основном достигается путем разделения сложных задач на простые повторяющиеся операции, подобные сборочному производству. Проекты по своей сути не являются рутиной и, следовательно, представляют собой аномалию в подобной рабочей обстановке.
Во-вторых, многие проекты по своей сути носят междисциплинарный характер, что требует скоординированной работы самых разных специалистов. Например, разработка нового трека, вероятно, потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансирования. Организация проектов на основе функциональной структуры.
Одним из способов организации проектов является их простое управление в рамках существующей функциональной структуры организации. Когда исполнитель решает записать новый трек, работа над различными его частями поручается соответствующим специалистам (автор текстов, звукорежиссёр, сведение, аранжировка и т. д.), при этом каждый отдел отвечает за свою часть проекта. Координация происходит по обычным каналам управления.
Артист или продюсер принимают решение о создании проекта, после чего различные части проекта отправляются на доработку соответствующим специалистам. Департамент маркетинга отвечает за анализ спроса и цен, а также поиск рынков сбыта. Проект в целом будет управляться в рамках обычной структуры. Существуют преимущества и недостатки использования имеющихся функциональных структур для создания и управления проектами. Основными преимуществами являются:
- Экономия: Использование существующих функциональных подразделений может сэкономить деньги, так как не нужно нанимать новых людей для работы над проектом. Это может быть особенно важно для небольших организаций или артистов, у которых ограниченный бюджет.
- Опыт: Специалисты, работающие в функциональных подразделениях, уже обладают опытом и знаниями, которые могут быть полезны при разработке проекта. Это может помочь сэкономить время и снизить риск ошибок.
- Координация: Функциональная структура обеспечивает координацию между различными подразделениями, что может быть важно для успешного завершения проекта.
- Контроль: Использование функциональной структуры может обеспечить более жесткий контроль над проектом, так как все решения принимаются на уровне руководства организации.
Однако у этого подхода есть и недостатки:
Ограничения: Функциональные структуры могут ограничивать гибкость и инновационность, так как они основаны на существующих функциях организации. Это может затруднить адаптацию к новым требованиям или возможностям.
1. Проекты реализуются в рамках базовой организационной структуры компании. Структура и деятельность основной организации остаются неизменными.
2. Сотрудники используются максимально гибко. Необходимые специалисты из разных функциональных отделов получают задачи по работе над проектом на период его разработки, после окончания работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих подразделениях. Так как в каждом функциональном подразделении достаточно много специалистов, людей легко привлекать к работе над различными проектами.
3. Если проект имеет узкий масштаб и основная ответственность лежит на соответствующем функциональном отделе, то наиболее важные аспекты проекта могут быть подвергнуты особо тщательному и детальному изучению специалистами.
4. В рамках функциональной структуры организации специалисты строят свою профессиональную карьеру обычным образом. Специалисты делают значительный вклад в проекты, однако их функциональная область служит для них профессиональным «домом» и основой для их профессионального роста и продвижения по службе.
Наряду с преимуществами организации проектов внутри существующей функциональной структуры, существуют и недостатки. Эти недостатки особенно сильно проявляются в случаях, когда масштаб проекта велик и ни один из функциональных отделов не решается взять на себя ответственность за его руководство.
Проект часто остается без центра. Каждый функциональный отдел имеет свою собственную повседневную работу, из-за чего выполнению проекта иногда предпочитают выполнение основных функциональных обязанностей. Эта проблема становится серьезнее, когда проект устанавливает разные приоритеты для разных подразделений. Например, отдел маркетинга может считать проект важным и срочным в то время, как отдел технического обеспечения считает его менее значимым. Легко представить напряжение, которое может возникнуть, когда сотрудники отдела маркетинга должны ждать, пока их коллеги из других отделов закончат свою работу.
Связей между функциональными подразделениями может оказаться недостаточно. Координация и обмен информацией обычно очень слабы в иерархических организациях. Более того, наблюдается тенденция к частичной оптимизации, когда соответствующих специалистов интересует только их собственный сегмент проектной работы, но не проект в целом.
Работа над проектом в рамках функциональной организационной структуры обычно занимает больше времени. Частично это объясняется более длительной реакцией на управляющие воздействия — информация о проектных решениях должна проходить по обычным структурным каналам управления. Кроме того, дефицит горизонтального прямого обмена информацией между функциональными группами ведет к необходимости переделывать работу по мере того, как специалисты осознают, что на это их побуждают результаты работы своих коллег.
Мотивация ответственных за проект может быть низкой. Проект может рассматриваться как лишняя работа, не связанная напрямую с профессиональным или карьерным ростом. Более того, поскольку функциональные специалисты работают только над одной частью проекта, они не могут отождествлять себя со всем проектом. Организация проектов по принципу автономных команд.
На другом конце спектра организационных структур управления проектами находятся автономные проектные команды. Такие команды функционируют независимо от основной организационной структуры. Обычно управляющий проектом должен создать основную, ключевую группу специалистов, которые работают над проектом полный рабочий день. Менеджер проекта набирает необходимый персонал внутри и вне организации. Команда отделена от организации физически и имеет четкие установки на достижение целей проекта.
Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может быть разным. В некоторых случаях основная организация определяет процедуры административного и финансового управления проектом. В других ситуациях компании предоставляют управляющему проектом максимум свободы для выполнения проекта при выделении требуемых ресурсов. Вместо нескольких отдельных проектов организация состоит из группы квазинезависимых команд, работающих над определенными проектами. Главная задача традиционных функциональных организаций заключается в оказании помощи и поддержке проектным командам. Такой тип организации в литературе называется формой организации, основанной на проектах, она изображена на рисунке.
Как и в случае с функциональной организацией, независимые проектные группы имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам относятся:
Это относительно простой способ реализации проекта, который исключает противоречивые рутинные операции. Функциональная организация не отвлекает ресурсы на проект, сохраняя свою целостность и позволяя проектной команде работать независимо.
Эта система, в отличие от функциональной, концентрируется на проекте. Менеджер проекта имеет полную власть над ним. Хотя менеджер проекта подчиняется руководству основной организации, он имеет независимую команду, единственной задачей которой является работа над проектом.
Независимые команды обычно быстрее реализуют проекты. Вероятно, основная причина в том, что участники команды полностью сосредоточены на проекте и не отвлекаются на другие обязанности. Более того, система реагирует на принятые управленческие решения быстрее, поскольку информация не проходит по вертикали функциональной иерархии.
В проектной команде наблюдается высокий уровень мотивации и взаимодействия. Участники команды имеют одну цель и общую ответственность за проект.
При выделении проектной команде необходимых ресурсов наблюдается высокий уровень межфункциональной интеграции. Специалисты из разных сфер работают вместе и, при должном руководстве, стараются оптимизировать проект в целом, а не только его части, в которых они являются экспертами. Во многих ситуациях независимая команда представляет собой оптимальное решение для управления проектом.
Однако слабые стороны такого подхода становятся очевидными, если учесть потребности основной организации:
Создание автономных проектных групп обходится дорого. Помимо создания новой управленческой позиции (менеджера проекта), все ресурсы для проекта выделяются по отдельной рабочей ставке. Это может приводить к дублированию работы на разных проектах и убыткам, вызванным повышением производственных затрат.
Управление проектом может столкнуться с трудностями. Работа над проектом распределяется между различными участниками, каждый из которых имеет свою часть ответственности. Часто это затрудняет координацию и принятие решений.
Иногда автономные проектные группы начинают считать себя полностью независимыми от основной организации (случай из практики). Сильное противопоставление “мы-они” возникает между проектной группой и основной организацией. Такое противостояние может не только усложнить объединение отдельных проектных результатов в одно целое, но и возвращение участников проектных групп в их функциональные подразделения после завершения работы над проектом.
Создание автономных групп препятствует профессиональному решению проблем, поскольку оно ограничивается лишь профессиональным уровнем специалистов, занятых в проекте. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться со своими коллегами из функциональных подразделений, синдром “мы-они” и тот факт, что подобные консультации не санкционируются формально организацией, препятствует таким контактам.
Назначение штата сотрудников для выполнения проекта создает проблему: что с ними делать после завершения работы? Если нет других проектов, возникают проблемы с возвращением специалистов в функциональные подразделения, вызванные их длительным отсутствием и необходимостью быть в курсе всего произошедшего, всех новинок и нововведений в их профессиональной области.
© All Rights Reserved. 2024 Kiboko Group.
eask@kiboko.pro
eask@kiboko.pro
